Семь ключевых факторов результативности цифрового развития корпорации

Cтатья написана по итогам работы на заводе Henkel в Дюссельдорфе в июне 2018. Она обобщает и систематизирует опыт цифровой трансформации крупной корпорации, работы офиса Chief Digital Officer (CDO), рассказывает о критериях результативности команды CDO, о продуктах и сервисах, которые появляются благодаря такой работе. Этот опыт будет полезен руководителям компаний и корпораций, руководителям подразделений, ответственных за развитие, собственникам компаний, заинтересованных в экспансии бизнеса.

Ключевые слова: CDO, Chief Digital Officer, CDTO, Chief Digital Transformation Officer, цифровая трансформация, развитие бизнеса, digital transformation, критические факторы результативности, critical success factors, CSF, развитие бизнеса, business development, corporate development, развитие корпораций, цифровое развитие бизнеса.

Henkel — это корпорация с 53 000 сотрудниками, 85% из которых работают вне Германии. Компания основана в 1876 году. В 2017 году — выручка компании 20 миллиардов евро, операционная прибыль — 3,5 миллиарда евро. 188 заводов и 22 исследовательских центра. Три дивизиона: клеевые технологии (Adhesive Technologies), косметика (Beauty Care), стиральные порошки и бытовая химия (Laundry and Home Care). В корпорации создан собственный венчурный фонд и активно ведётся работа со стартапами и компаниями с цифровыми продуктами и сервисами.

В течение 2017–2018 Henkel, основав подразделение Chief Digital Officer (CDO), вывела на рынок собственные цифровые продукты и сервисы, успешно интегрировала технологии Индустрии 4.0 в бизнес-процессы и уверенно обеспечила управление цифровой трансформацией корпорации.

До 2020 года корпорация запланировала инвестировать $180mln в программу поддержки стартапов.

В чем критические факторы результативности цифрового развития бизнеса?

6–8 июня 2018 года руководители Henkel подробно рассказали об этом 32 представителям 15 стран на специально организованном трёхдневном форуме в Дюссельдорфе.

32 представителя 15 стран изучают цифровую трансформацию HENKEL

Вот эти ключевые условия (critical success factors, CSF):

  1. CSF №1. “Industry 4.0 improving all aspects of Supply Chain and Operations”. Рост операционной эффективности сегодня — в цифровых производственных технологиях, системах Индустрии 4.0. Henkel систематизирует подходы 4IR так: робототехника (исполнительные механизмы и средства производства) — сенсорика (датчики, КИП и АСУТП) — аналитика (математические модели) — визуализация (BI и дэшборды руководителей).
Основной фактор, влияющий на операционную эффективность компании сегодня — степень оцифровки цепи поставок

500 миллионов сигналов от точек сбора данных на заводах собирается ежедневно: материалы, производительность средств производства, климат в цехах и лабораториях, данные о сырье, процессах и так далее.

При визуализации важен ежедневный контроль агрегированных показателей о качестве продуктов (quality score) на панелях управления.

При создании новых заводов — погружение в проект предприятия при помощи технологий виртуальной реальности.

В комплексной логистике — создание и развитие цифровой системы глобальных цепей поставок (global supply chain). В настоящее время к системе подключено более 600 руководителей, которые в режиме реального времени видят операции и план-фактную результативность.

В работе на складах — сканирование запасов и инвентаризация дронами и объединение этой информации в WMS — цифровых системах управления складами.

Henkel особенно подчеркивает: постоянное развитие, обучение специалистов, руководителей, рабочих — ключевое условие результативности технологий Индустрии 4.0.

Извлеченный урок. Что изменяют цифровые технологии Индустрии 4.0? Производительность всех предприятий видна и управляема в режиме реального времени. Систематизированные и точные данные от технологических и бизнес-процессов существенно увеличивают качество принимаемых решений. Команда управляющей компании огромной корпорации в 53 000 человек, работающих на 188 заводах, управляет комплексной цифровой моделью бизнеса. И эта команда постоянно учится эффективно использовать технологии Индустрии 4.0.

CDO Henkel Доктор Rahmyn Kress рассказывает о предпринимательской платформе Henkel X

2. CSF №2 “Beauty Care Portfolio impacted by IoT Disruptors”. Один из основных слайдов, идей, вызовов многих корпоративных презентаций и совещаний сегодня — влияние дисрапторов (impact of disruptors). Кто эти компании и продукты, которые разрушают бизнес корпорации через создание нового? В чем особенности их решений? Кто в командах этих стартапов среди этих цифровых авторитетов? Какие именно технологии цифровых компаний могут радикально изменить корпорацию?

Эти вопросы задаются применительно к продуктам и сервисам компании, бизнес-процессам, жизненному циклу компании. Несмотря на то, что данный термин сейчас находится в поле определения и споров, влияние этих разрушителей (disruptors) очевидно — они делают очень многое для развития компании. Они — созидатели, и это управляемый процесс — от разрушения к созиданию, где всё сосредоточено в руках руководителей компании. Развивая пространство корпоративных инноваций, создавая условия развития новых проектов, организуя венчурные фонды, инновационные лаборатории, акселераторы и проводя в них хакатоны, они смогут работать с этими разрушающими созидателями, они смогут быть успешны вместе. И наоборот — насколько руководители корпорации не будут обращать внимания на отраслевых дисрапторов, настолько велики будут потери корпорации.

Ошибкой здесь будет управленческая надменность, уверенность в нерушимости вековой компании и абсолютизации надежности управленческой и продуктовой системы компании.

Извлечённый урок: активно работать с лидерами цифрового бизнеса — стартапами и производителями технологий — работающая стратегия цифровой трансформации компании.

3. CSF №3. “Ecosystem of digital products and services”. Цифровая трансформация состоятельна, когда не цифровая компания начинает производить цифровые продукты. Использует их. Продаёт их. Может показать, как они работают.

Более 140 лет Henkel производила клеи, шампуни и моющие средства. Сегодня компания, в дополнение к основному продуктовому портфелю, производит цифровые и киберфизические продукты.

Это очень важно. Компания, которая с 1876 года производила косметику, клеи и моющие средства, в начале 2017 года начала работать над цифровыми продуктами. Даже экосистемой цифровых продуктов: анализатором состава волос, цифровым консультантом с дополненной реальностью для парикмахеров и миксером персонифицированных шампуней. “Near-infrared hair diagnostics, augmented reality colour consultation & hyper-personalised products”.

Проект называется SalonLab и уже получил приз на CES2018 за лучший потребительский продукт.

Это устройство за секунды проанализирует состав ваших волос, приложение поможет подобрать цвет волос, миксер (вверху справа) — по итогам анализа изготовит шампунь под придуманным вами брендом. Весь процесс — за минуты.

Эти продукты выросли в R&D лабораториях компании для внутреннего использования, сегодня работают в профессиональных салонах и завтра — в сегменте B2C, умных домах и ваших ванных комнатах. Всего год интенсивной работы в проекте создания экосистемы цифровых продуктов #SalonLab в подразделениях корпорации. Эта работа велась вместе с действующим пулом инноваций (pool of innovations) — ещё десятками цифровых продуктов в различной степени развития, от проектирования до MVP. И работающая над ними консорциумная экосистема (см. CSF №2 и 4): в проекте SalonLab работали 4 партнёра.

Извлеченный урок: без цифрового продукта или сервиса — выступление на панельной дискуссии с красивой презентацией о цифровизации не считается. Не морочьте голову себе и людям. Повторять фразы “до сих пор глобальные компании не разобрались с тем, что такое цифровизация” — также уже дурной тон. Сегодня не цифровые компании активно работают над проектами цифровых и киберфизических продуктов и сервисов. Цифровые продукты в продуктовом портфеле компании. Цифровые сервисы, внутренние и внешние. Только так компания становится цифровой, так происходит цифровая трансформация компании.

4. СSF №4 “The great digital wall of e-commerce”. Партнеры крупной корпорации сегодня во всей цепи формирования стоимости — в постоянном общем цифровом поле исследований и экспериментов. Компания-производитель ведет несколько исследовательских проектов с партнерами-ритейлерами. Навигация клиентов по магазинам, полкам, онлайн магазинам, взаимодействие с представлением продуктов, маркетинговые действия — эти исследовательские задачи (navigation study) существенно изменились в цифровом бизнесе и требуют совместных подходов в партнерских экосистемах цепочек создания ценности.

В работе — моделирование пространств магазинов (см. фото), полок в них, выкладок на этих полках, взаимодействия покупателей с товаром на этих полках, цифровые и интерактивные описания продуктов на полках — и многие другие инструменты совместных с ритейлерами экспериментов и анализа конверсии в моделях продаж и продвижении продуктов.

Хорошо понимать цепочку поставок, управлять поставками с помощью цифровых облачных решений, принимать решения на основе актуальной и качественной информации от всех звеньев цепи создания ценности — вот те возможности, которые дает цифровая трансформация компании. Уместным здесь будет также вспомнить решение Flex Pulse оцифровки цепочки поставок крупнейшего контрактного производителя Flex.

Для изучения трансформации бизнес-моделей, инновационных продуктов, цифровизации и инноваций в маркетинге Henkel создала интерактивную исследовательскую и демонстрационную лабораторию — Global Experience Center. 700 квадратных метров, 14 станций, открыта в 2015 году.

При анализе ритейл точек компания также использует инженерные и научно-исследовательские подходы: анализ тепловых карт (heat map) онлайн и оффлайн торговых площадок, анализ принятия решений о покупке, изучение категорий покупателей (подробнее об этом в CSF №6) — набор цифровых бизнес-инструментов, с которыми работают партнеры корпорации в цепи создания ценности.

В Китае благодаря активной работе с ритейлерами над стратегией продаж на цифровых площадках и анализу эффективности цифровых каналов, компания существенно подняла продажи продукта Diademine с помощью эксперимента. Во время онлайн-покупки покупателям предложили добавить один пузырёк за 3 евро в корзину и получить шанс выиграть всю корзину бесплатно. Потребители сорвали куш. Вместе с корпорацией.

Извлеченный урок: работа со всеми участниками цепочки создания ценности с помощью единых цифровых систем и инструментов — условие развития совместного бизнеса. Создание цифровой экосистемы для совместной работы всех участников цепи создания ценности — очень важное условие цифровой трансформации компании.

Виртуальная реальность — один из мощных инструментов Индустрии 4.0, с помощью которого можно провести испытания нового производства до его фактического создания

5. CSF №5 «3DP and the car of the future: be the change». Успевать за трендами сегодня — значит быть этими трендами: 3D печать и современные автомобили — это в том числе продукты Henkel. Быть трендом получается благодаря работе вместе с системными интеграторами и партнерами в единой технологической экосистеме.

Автомобиль ближайшего будущего — это высокотехнологичный смартфон на колесах, цифровой, автономный и совершенствующийся. В каждом смартфоне уже сегодня более 20 различных клеевых составов, в том числе производства Henkel. Не создавая уже сегодня вместе с лидерами машиностроения высокотехнологичные киберфизические продукты, невозможно оставаться конкурентоспособным и развиваться вместе с высокими скоростями диффузии цифровых технологий. Умение в проектах проходить путь от участия в производстве смартфонов сегодня до участия в производстве смартфонов на колесах в крупной серии завтра — важнейшая управленческая задача. Бежим не туда, где шайба находится сейчас, но где она будет через мгновение.

Почему ещё важно не следовать, а лидировать? Посмотрите на обоснованные и регулярно повторяемые цифры оценки рынка, к примеру, 3D печати (23 млрд. долларов в 2025) и продуктов с интернетом вещей (75 млрд. долларов в 2025). Это — достаточно быстро растущие рынки. Вспомните теорию перелетающих гусей — подробно ее суть передана в бестселлере 2017 года «The next factory of the word». В условиях экономики знаний — держатель основного капитала — технологический лидер — создатель интеллектуальной собственности (IP), ноу-хау компании. С учетом системы технологий Индустрии 4.0 (см. CSF 1) вслед за наработкой человеко-часов IP предприятия, средства серийного производства продукта относительно легко тиражируемы в страны с наиболее благоприятными условиями, включая затраты на труд и систему налогообложения. При этом собственник технологий — тот, кто раньше начал входить в рынок этих технологий и сформировал IP. С поправкой на много и быстро работающих китайских партнеров (если вам, конечно, удастся сделать их партнерами).

Автомобиль уже сегодня — высокотехнологичный смартфон на колесах. А в каждом смартфоне более 20 различных клеевых составов.

В том числе для лидерства в формировании ноу-хау, корпорация создала и обеспечила развитие цифрового маяка “digital lighthouse” как центра цифровых технологий и распространения их в корпорации. И работает над проектами киберфизических продуктов в автомобилестроении и 3D печати вместе с лидерами направлений.

Извлеченный урок: хочешь выжить в быстро меняющихся условиях — не подстраивайся под изменения. Будь сам этими изменениями.

Компания прекрасно чувствует себя на динамично развивающемся рынке 3D печати — уже 30 лет.

6. CSF №6 “This is Sara, she is our consumer”. В основе действий, решений и сущностей корпорации — глубокое изучение клиента, его жизни, поступков, интересов, ежедневных активностей. Наши потребности развиваются в департаментах маркетинга умных корпораций в виде цифровой модели.

53 тысячи человек, 188 заводов корпорации — это не дистанция до клиента. Это живой организм, работающий для клиента, который нацелен помогать, радовать и удивлять новыми решениями.

В этом единении с клиентом корпорация активно использует цифровые решения, к примеру, чатбота (Hair Color Bot), с которым может общаться клиент, и уточнять вопросы о стрижке, укладке, даже цвете волос. Эти решения создают новую ценность и увеличивают уже созданную ценность для клиентов.

Для этого компания классифицирует клиентов и работает с каждой категорией индивидуально: беззаботными (carefree), энтузиастами (enthusiastic), экономными (economizer). Здесь работает понятие «customized innovation» — инновации, адаптированные специально под характер и потребности клиентов.

Извлеченный урок. Начинай цифровую трансформацию с понимания потребителя. Времена и технологии меняются — клиент остается в основе вселенной даже самых крупных корпораций.

«Это Сара, она потребитель наших продуктов и сервисов. В ее смартфоне 36 приложений, которые она проверяет 150 раз в день. 2 километра скроллинга экрана ежедневно». Глубокое понимание клиента — в основе корпорации, в независимости от размера и комплексности

7. CSF №7 «Fail better». Наконец, самое важное: создать культуру практичных, прагматичных и открытых инноваций — одна из важнейших задач офиса цифровой трансформации и команды Chief Digital Officer, CDO — руководителя цифрового развития компании.

Здесь к месту вспомнили отличную цитату Сэмюэля Бекетта: “Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better” — «Сколько раз пытался, столько ошибался — ну и что. Попробуй ещё раз. Ошибись снова. Ошибись лучше».

Основной корпоративный капитал сегодня — культура компании, формирующая взаимодействие талантов сотрудников, трансформирующая экспертизу специалистов в прибыльные методы производства продуктов и сервисов. Эта культура — не технологии, роботы или компьютеры. Она живет в головах сотрудников, которые развивают ее всё время и передают новым коллегам. Культура компании, человеческие отношения — основной инструмент развития цифровых возможностей компании.

В этой связи быть энтузиастом, генератором инноваций через поощрение и развитие творческого духа команды — сегодня основной инструмент руководителя для развития компании. Заинтересованность, искренняя страсть вице-президентов к своей работе, цифровым инструментам, продуктам и сервисам видна была в каждой презентации команды Henkel. Эта страстная заинтересованность ­– основа роста бизнеса. Руководители компании создают условия, например, поощряют общение и управляют развитием банка знаний компании, поддерживают сообщество компании в цифровых пространствах коммуникаций (Slack, Yammer). Обеспечивают психологическую безопасность команд в экспериментах, отсутствие страха перед ошибками — по-другому не создать новых продуктов и сервисов. Учат своими примерами настойчивости и упорству — без чего не добиться результатов.

«Попробуй еще раз. Ошибись снова. Ошибись лучше»: пространство эксперимента и возможности для проб и ошибок как основа цифровой трансформации

Извлеченные уроки. В независимости от размера и возраста корпорации: глубокое, детальное понимание потребителя, работа с отраслевыми дисрапторами, создание и развитие консорциумных экосистем, использование цифровых производственных технологий Индустрии 4.0, вывод на рынок собственных цифровых и киберфизических продуктов, не следование, а создание трендов и, наконец, развитие культуры инноваций — вот основные слагаемые результативности в мире быстро изменяющихся цифровых технологий.

Семь критических факторов результативности (CSF) цифрового развития корпорации: выводы Henkel

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *